編者按：1981年，龍安志(Laurence Brahm)以大學交換生的身份第一次從美國來到中國，此后近40年的時間里他一直在中國生活和工作，他是律師、作家，同時也是喜馬拉雅共識機構創始人和中國與全球化研究中心高級國際研究員。他講述了他自己的故事，以及中國改革開放40年的發展歷程。
自2018年5月24日起，中國日報網每周四刊發一篇連載文章，講述龍安志眼中過去40年中國發生的巨變，敬請關注。
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作者（右三）在湖北參與“活力28”的重組討論。(龍安志供圖） |
1994年，作為一名走南闖北參與合資企業談判的年輕律師，每天我都生活在一場重組中國國有企業的大規模試驗中。每當有外國企業與中國國企開啟合資經營，便意味著針對后者的重組工作拉開帷幕。我在工廠里待了好幾年，調整管理架構、清點企業資產，想方設法將債務轉化為股權。
令我印象最為深刻的是“活力28”，這是一家坐落于湖北省荊沙市（后更名為荊州市）的國有洗滌劑工廠。它是一個典型的國有企業，老板是本地人，名叫滕吉新（音譯），心思活絡。除了生產肥皂和洗滌劑之外，滕吉新還開辦了不少副業，比如生產衛生巾、瓶裝水，以及開卡拉OK舞廳和餐館等。由于大量應收款項無法收回，這家企業負債累累、不堪重負。但是，與大多數國有企業一樣，“活力28”的管理層也無心扭虧為盈，工人們也是得過且過。這扼殺了企業的創造力和競爭力，而這兩大要素對于中國改革開放、參與國際市場競爭至關重要。中國需要國際營銷、分銷和零售方面的技術、管理技能和知識。
合資經營談判經常會在如何裁員這個問題上談崩。由于外企進行了技術升級，往往使得中方企業2/3的勞動力成為多余。對于中國領導層而言，這可是一個令人頭疼的大難題。在中國，“鐵飯碗”的觀念根深蒂固。當然，這也是造成中國國企效率低下的部分原因所在。如何才能夠在不打破“鐵飯碗”的同時釋放中國人民的創業精神？
外國投資者在中國裁員，政府必須要找到恰當的應對方法。德國利潔時集團亞洲區總裁桑杰?班達里到訪“活力28”總部時，問題的答案出現了。當時，中德雙方的合資經營談判已經拖了好幾個月，班達里此行希望能夠給談判劃上一個圓滿的句號。班達里抵達荊沙市后，滕吉新沒有安排他入住酒店，而是用一輛警車把他和我拉到一個人潮聚集的十字路口，那里新建了一座人行天橋，正在舉行落成剪彩儀式。滕吉新邀請我們跟他一起走上人行天橋，他滿面笑容地向橋下的民眾揮手。這座天橋被命名為“活力28”，因為造橋的錢是“活力28”出的。
班達里問我這是怎么回事，我嘗試“翻譯”了滕吉新想要表達的信息，“滕吉新是在想辦法打破我們的談判僵局。‘活力28’為荊沙人民建了一座天橋。現在，利潔時必須為工廠的工人們向‘活力28’提供資金。”班達里吃了一驚：“是這么回事嗎？”“是的，”我解釋道，“一切都是旁敲側擊。你必須要抓住要點，因為他在談判桌上不會告訴你。所以，要靠你自己來弄清楚他的意思。這就是中國的方式。”
因此，利潔時沒有進行大規模的裁員，而是又建了一個合資企業以提高“活力28”其他副業的產能，比如衛生巾和瓶裝水。事實上，這成為中國第一個合資股權投資基金。該基金由利潔時出資設立，但交給中方合作伙伴管理。在滕吉新的領導之下，基金投資新的產業以重新雇傭多余的勞動力。
我們在“活力28”進行的這場試驗，被當作中國國有企業改革的典范。“活力28”股權投資基金成為全國性的下崗工人再就業計劃的一部分。
一方面，身為大型跨國公司的內部法律顧問，顯而易見，公司管理層將生產制造外包給中國，不僅希望從中國出口，還想要接管中國的品牌和市場。另一方面，我站在一場又一場先鋒試驗的最前沿，推動中國的商業和社會結構轉型。當時我們沒有意識到，我們正身處一場重組中國的大規模試驗的前沿。
(編譯:諶融)
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